Ford Modelo “T”: ¿Por qué ofrecer un servicio talla “única” ya no es suficiente?

MM 2013 Ford Modelo T: ¿Por qué ofrecer un servicio talla única ya no es suficiente?

María Mercedes Platas – Marketing & Ventas

El cliente puede tener el coche del color que quiera siempre y cuando sea negro” (Henry Ford, 1918). Esta percepción era correcta hasta la invención de la cadena de ensamblaje, en la que el color que se utilizaba era el negro porque tenía un tiempo de secado más corto. Sí que hubo Ford T en otros colores, incluyendo el rojo y su producción continuó hasta finales de 1927. La producción total final fue de 15.007.034 unidades, récord que se mantuvo durante los siguientes 45 años.

La fabricación en cadena, con la que Ford revolucionó la industria automovilística, era una apuesta arriesgada, pues sólo resultaría viable si hallaba una demanda capaz de absorber su masiva producción; las dimensiones del mercado estadounidense ofrecían un marco propicio, pero además Ford evaluó correctamente la capacidad adquisitiva del hombre medio estadounidense a las puertas de la sociedad de consumo. Siempre que existiera esa demanda, la fabricación en cadena permitía ahorrar pérdidas de tiempo de trabajo, al no tener que desplazarse los obreros de un lugar a otro de la fábrica. Cada operación quedaba compartimentada en una sucesión de tareas mecánicas y repetitivas, con lo que dejaban de tener valor las cualificaciones técnicas o artesanales de los obreros, y la industria naciente podía aprovechar mejor la mano de obra sin cualificación que arribaban masivamente a EE. UU. cada año.

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Gestionar reclamaciones con un enfoque rentable

reclamación y estrategia Gestionar reclamaciones con un enfoque rentable

reclamación y estrategia

Cuando empiezan las reclamaciones por parte de los clientes es cuando se conoce la verdadera relación entre cliente y proveedor. Aún hoy en día, a muchas empresas les cuesta reconocer el valor que de ellas pueden obtener.

Cómo  las empresas aprovechan el valor de las sugerencias y reclamaciones, viéndolas no como un trámite molesto y costoso sino como una oportunidad clave para desarrollar relaciones más rentables y sostenibles con los clientes, es una decisión.

Este enfoque requiere dos estrategias fundamentales:

• Las empresas deben tomar parte activa en cada reclamación que reciban, y
• No es suficiente procesar la reclamación, deben aprovechar toda la información y oportunidades para crear valor

Desarrollo de un enfoque estratégico para la gestión de las reclamaciones

Los clientes hoy en día son un recurso escaso y se sabe que captar a un nuevo cliente cuestas hasta 10 veces más que conservar uno ya existente. En este sentido, la importancia que tiene fidelización de clientes es clave. La competencia, el abaratamiento de la oferta de productos y el aumento de los costes de adquisición resaltan la importancia que tiene la retención de clientes, intentando sacar partido de estrategias de venta cruzada y escalada en muchos sectores industriales.

El  coste que tiene adquirir un nuevo cliente varía de una organización a otra – entre 80€ y 800€ por cada uno – la mayoría de los directivos estarían de acuerdo en que no es lógico invertir en una estrategia centrada únicamente en la adquisición de nuevos clientes debido a los altos costes que eso supone.

Como resultado, las organizaciones están continuamente buscando formas de identificar, educar y  fomentar la fidelidad. Parte fundamental de este proceso es comprender las expectativas y los requisitos de los clientes, para poder crear una estrategia específica con la idea de generar fidelidad a largo plazo.

Existe una gran multitud de tecnologías y metodologías disponibles para descubrir las necesidades de los cliente y entender las tendencias del mercado, pero lo que la mayoría de empresas  no reconocen es que los clientes ya les están dando información vital y gratuita sobre cómo se sienten y que opiniones les merecen sus diferentes productos y servicios.

Las reclamaciones y sugerencias de los clientes, así como otros documentos disponibles, representan una manera fiable, precisa y rápida de obtener información de calidad. En muchos casos dicha información proviene de clientes leales a diferencia de lo que se suele pensar. Los clientes que se quejan están proporcionando a la organización la oportunidad de subsanar el problema, restituirse y poder continuar con una relación de valor mutuo. En algunas ocasiones, está buscando una simple disculpa (¡que tiene para la empresa coste cero!).

Los clientes que se quejan de sus insatisfacciones son también más propensos a volver a comprar. De hecho, aquellos clientes que se quejan pueden convertirse en los clientes más fieles de la compañía.

Aquellos clientes que se quejan, son hasta un 8% más fieles que los que no tienen ningún problema. Éstos tienen más probabilidades de explicar en su círculo más cercano (familia, amigos y compañeros de trabajo) lo contentos que están por el hecho de que la empresa haya contestado a sus quejas aunque el problema no se haya resuelto como ellos esperaban. En caso de que el problema se resuelva de manera satisfactoria, los afectados  se lo contaran a más gente incluso, que si hubieran recibido un buen servicio desde el primer momento.

Teniendo en cuenta esta tendencia de volver a comprar y recomendar los productos a su entorno social, las reclamaciones de los clientes son un previo indicador de la confianza de los clientes y de la actividad económica que tendrán en el futuro.

Aquellas empresas que han evolucionado más allá de un nivel básico de control de costes parecen estar haciendo progresos en una o más de las siguientes áreas: mejoras en la eficiencia de proceso; infundir el aprendizaje organizacional; y / o centrarse en el servicio al cliente.

Cuando estas tres áreas se fusionan en un enfoque estratégico consolidado, empezamos a ver compañías que exploran la forma de obtener una ventaja competitiva como una organización guiada por los servicios, consiguiendo una exitosa gestión de las sugerencias y reclamaciones, y mediante la utilización de la información recabada para impulsar las mejoras en el negocio.

La adopción de un enfoque que reconozca el valor y potencial que ofrece a a la empresa una buena gestión de reclamaciones, puede ser de gran valor – tanto para el cliente como para la organización.

La eliminación de aquellas causas que producían insatisfacción y realizar mejoras de negocio son consecuencia del  proceso continuo de:

• Recogida de la información de los clientes y proporcionar la prueba al ”representante del cliente” / persona en cargo de defensa del cliente.
• Desarrollar e implementar estrategias de ”cambio” y evaluar, controlar y adaptarse a lo largo del ciclo de vida del cliente y empresa.
• Mantener al cliente informado de las mejoras implementadas – reafirmando el compromiso de la organización de ser una empresa orientada al cliente.

Cada vez más, las empresas que están por delante del resto son las que entienden y actúan en este escenario beneficioso para ambas partes.

Al analizar todas las reclamaciones que reciben, y aprovechar todas las oportunidades que se generan para crear valor, no sólo consiguen una mayor fidelidad y defensa de sus clientes sino que al mismo tiempo están construyendo un negocio más orientado hacia los clientes que les permitirá lograr un mayor crecimiento orgánico rentable.

Fuente: www.cdcsoftware.com

La reclamación del cliente: un regalo para la empresa

“El cliente hoy es más importante que nunca”. No digo nada nuevo, es obvio que en el momento de dificultades económicas generalizadas en el que nos encontramos en muchos países de nuestro entorno, y en particular en España, tener un cliente es “tener un tesoro”. Además, cifras como las de que la captación de clientes nuevos supone un coste 10 veces mayor que el de retener uno existente, tienen una especial relevancia para cualquier compañía a día de hoy donde los presupuestos están contenidos, si no paralizados. Por ello considero que es de vital importancia para las empresas, adoptar medidas y procedimientos que les permitan retener y fidelizar a sus clientes.

Pero ¿cómo podemos saber qué tenemos que hacer para que nuestros clientes no se marchen con nuestros competidores? Existen distintas formas de conocer esta información, pero yo voy a tratar una que realmente me parece un elemento diferenciador entre empresas: “La gestión de las reclamaciones”.

Hay organizaciones (más de las que a todos nos gustaría)  en las que el reclamante es visto como una molestia, alguien no deseado del que sería mejor deshacerse. Por contra, en otras organizaciones el reclamante es una fuente de información muy valiosa, y se le da importancia. Cada una de estas filosofías de empresa tiene resultados muy distintos de la información vertida en una reclamación. Para que podamos ver este resultado,  creo que es muy interesante conocer cómo nos comportamos los consumidores (todos y cada uno de nosotros) cuando tenemos una experiencia negativa con cualquier empresa,  y el modelo que establecen Bernd Stauss y Wolfang Seidel es bastante clarificador. Stauss y Seidel parten de las siguientes estadísticas:

  • El 78% de los clientes de una empresa tienen una experiencia positiva con nuestros productos y servicios.
  • El 22% de nuestros clientes tienen una experiencia negativa con nuestros productos y servicios.

Por supuesto, todos queremos transformar los clientes insatisfechos en clientes satisfechos. Para lograrlo, es interesante saber cómo se comportan los que tienen experiencias negativas.

Modelo STAUSS & SEIDEL

Modelo STAUSS SEIDEL La reclamación del cliente: un regalo para la empresa
Modelo STAUSS & SEIDEL

El modelos Stauss & Seidel establece que sólo el 4% de los clientes con una mala experiencia nos reclamará. El 96% de los insatisfechos no nos hará saber su insatisfacción.

Del 4% que nos reclama, un 38% quedará satisfecho con la resolución que le hemos proporcionado, y de estos casi todos se mantendrán fieles y nos volverán a comprar ya que les hemos demostrado que nos preocupamos por lograr su satisfacción.

Pero el 62% de los que nos reclaman, no quedarán satisfechos con nuestra resolución, y perderemos un 40% de estos clientes y el 60% restante estará predispuesto a marcharse con un competidor a la mínima oportunidad.

Estos porcentajes son duros, pero nada comparado con lo que ocurre con aquellos clientes que ni siquiera nos reclaman (que son el 96% de los que tienen una experiencia negativa con nosotros,  con nuestros productos o con nuestros servicios). De éstos, perderemos directamente el 55% y estaremos en riesgo de perder el 45% restante.

Os invito a que hagáis el ejercicio de multiplicar estos porcentajes, por el número de clientes de vuestra organización, y los resultados los multipliquéis a su vez por los ingresos que os aporta de media cada cliente. Esto es una forma de que podáis valorar el impacto económico que tiene la gestión de las reclamaciones en vuestra compañía. Evidentemente, esto es un marco de referencia general que en función del sector, tipología de producto o servicio será más o menos aproximado a cada realidad particular, pero seguro que nos veremos “dentro de la foto “ de Stauss y Seidel.

Lo mejor de estas cifras obtenidas, es que hay mucho margen de mejora y desde mi punto de vista dos conclusiones claras:

  • Es “vital” aumentar el número de reclamaciones de los clientes insatisfechos (aumentar el porcentaje del 4% de reclamantes): Esto significa que aumentaremos la información sobre aquellas cosas de nuestra organización que no les gusta a nuestros clientes y por tanto tendremos la oportunidad de mejorar nuestros productos y servicios, y por tanto mejorar su satisfacción.
  • Es necesario mejorar nuestra gestión de las reclamaciones para aumentar el número de clientes satisfechos con la resolución dada. Si hacemos crecer ese 38% de clientes satisfecho con la resolución ofrecida, estaremos aumentando el número de clientes que no sólo volverán a comprarnos sino que posiblemente contarán al menos a otras 5 personas su buena experiencia con nuestra organización. Incluso hay teorías que establecen que quien nos reclama y queda satisfecho con la resolución dada, será más fiel a nuestra empresa que el cliente que nunca ha tenido un problema con nosotros, porque al primero le habremos demostrado que nos preocupamos realmente por satisfacerle.

El modelo de Stauss y Seidel, creo que es una buena forma de ver que considerar al reclamante como alguien no deseado de quien es mejor deshacerse, es un grave error que nos lleva a perder clientes, perder dinero y perder prestigio.

Antes de terminar, os cuento brevemente el caso de una compañía de seguros internacional de primer nivel,  que decidió comprometerse plenamente con la fidelización de sus clientes y emprendió una serie de pasos con los que reducir el porcentaje de clientes insatisfechos y por tanto reducir las pérdidas provocadas por la fuga de los mismos.

Esta aseguradora del Reino Unido, tenía unos niveles de fuga de clientes y por tanto una perdida económica anual, que no estaban dispuestos a asumir más.

Para terminar con esta situación, se marcaron dos objetivos estratégicos a alcanzar:

  • Definir en la organización una filosofía clara, sencilla y a disposición de todos los empleados en relación a la atención del cliente y de sus reclamaciones.
  • Explotar la información obtenida de las reclamaciones en su beneficio para poder mejorar sus productos y servicios.

Para lograr estos objetivos, actuaron de la siguiente manera:

  • Se dotaron de las herramientas necesarias para automatizar la gestión de las reclamaciones de manera que lograron mejorar y acelerar su capacidad de gestionar las mismas. Con esto, aumentaron significativamente el volumen de clientes satisfechos con las resoluciones ofrecidas, y a corto plazo redujeron el número total de clientes con experiencias negativas ya que esta nueva herramienta de gestión les facilitó el análisis y solución de las causas que propiciaban dichas insatisfacciones.
  • Una vez lograron la gestión adecuada de sus reclamaciones, dotaron a más de 650 empleados en contacto directo con el cliente, de las herramientas para facilitar la captación de las reclamaciones. Con esto lograron aumentar el volumen de reclamaciones de clientes y por tanto aumentar el volumen de información con la que poder mejorar y obtener soluciones tal y como se explica en el punto anterior.

El resultado:

  • Más clientes satisfechos.
  • Clientes más fieles.
  • Menos reclamaciones de clientes.
  • Mejor imagen de marca.

Me gustaría terminar compartiendo el siguiente pensamiento, y es que creo firmemente que los clientes son realmente un tesoro para cualquier organización, y debemos aprender a ver sus reclamaciones y quejas como un regalo para la empresa que nos ayudará a mejorar constantemente, a ser más competitivos y  a estar mejor valorados.

*Fuente de los porcentajes y datos mencionados en este post: TARP

El valor de las reclamaciones y la necesidad de convertirlas en información estratégica

Quejas y reclamaciones El valor de las reclamaciones y la necesidad de convertirlas en información estratégica

Las reclamaciones y comentarios por parte de los clientes son elementos reales que aportan información vital para construir una diferencia competitiva a largo plazo. Representan la manera más fiable, precisa y rápida de obtener información gratuita sobre cómo se sienten los clientes y la opinión que le merecen los productos y servicios que utiliza de una empresa.

El valor de la información obtenida en las quejas, radica en la capacidad de las empresas para dar respuesta a los clientes y a sus tendencias de comportamiento.

No es suficiente procesar una reclamación, las empresas deben aprovechar toda la información y oportunidades para crear valor. Las reclamaciones son la mejor oportunidad para desarrollar relaciones más rentables y sostenibles con los clientes. Empresas donde hay un pobre nivel de servicio y una baja retención de clientes hacen grandes esfuerzos y gastan importantes recursos en la adquisición de nuevos clientes.

Impulsar el cambio a través de la gestión de las reclamaciones representa una verdadera fuente de ventaja competitiva, que resulta a los competidores difícil de imitar ya que se basa en una inversión en la cultura de la organización y en la mejora del negocio y sus procesos.

Un proceso de reclamaciones eficiente aumenta el índice de retención y la rentabilidad de la empresa. La eficiencia del proceso debe llevar hacia la comprensión de los motivos y causas que han generado las reclamaciones y cómo debe cambiar la organización para evitarlas.

A través del análisis de las reclamaciones una empresa puede aumentar la satisfacción y fidelización del cliente. Esta información le permite:

  1. Entender los problemas desde la perspectiva de los clientes.
  2. Monitorizar automáticamente el rendimiento de sus productos y servicios.
  3. Realizar mejoras de negocio mediante la identificación de productos estrella o eliminación de barreras en el servicio.

Las reclamaciones permiten a las organizaciones mejorar en 3 aspectos:

• Eficiencia de los procesos.
• El aprendizaje organizacional.
• Centrarse en el servicio al cliente.

Cuando estos tres aspectos se fusionan en un enfoque estratégico consolidado, surgen organizaciones orientadas al cliente que guiadas por los servicios, a través de una gestión exitosa de las reclamaciones y la utilización de la información recabada, impulsan mejoras en el negocio.

La adopción de un enfoque que reconozca el valor y potencial que ofrece a la empresa una buena gestión de reclamaciones, puede ser de gran valor.

La eliminación de las causas que producen insatisfacción y las mejoras continuas en el negocio, son consecuencia de:

• Recoger información de los clientes y proporcionar prueba de la reclamación al representante del cliente o persona a cargo de la defensa del cliente.
• Desarrollar e implementar estrategias de cambio y evaluar controlar y adaptarse a lo largo del ciclo de vida del cliente y empresa.
• Mantener al cliente informado de las mejoras implementadas – reafirmando el compromiso de la organización de ser una empresa orientada al cliente

¿Cuánto vale una reclamación?

  • Captar un nuevo cliente cuesta hasta 10 veces más que uno ya existente. Este coste varía entre 80 y 800 Euros dependiendo de la organización. Sólo el 4% de los clientes hace una reclamación.
  • Un cliente insatisfecho se lo transmite a una media de 10 personas, lo que se traduce en 10 nuevas personas que desconfían de la empresa y por lo tanto, poco probable que se convierta en un cliente futuro.
  • Constituyen probablemente la única oportunidad que tendrá la empresa de subsanar, restituirse y continuar con una relación de valor mutuo.
  • Quienes manifiestan sus insatisfacciones son: más propensos a comprar, un 8% más fieles que los que no tienen ningún problema y propagadores activos de su experiencia en sus círculos cercanos (por encima de aquéllos que no han tenido ningún problema o han tenido un buen servicio desde el primer momento).
  • Las reclamaciones son un previo indicador de la confianza que tiene el cliente y de la actividad económica que tendrá en el futuro.
  • Las reclamaciones afectan otras áreas de las empresas y también a otros clientes.

Mejores prácticas en el camino a la excelencia en la gestión de reclamaciones:

  • Reconocer el valor de esta información.
  • Animar a todos los clientes a presentarlas.
  • Diseñar un proceso de reclamaciones transparente y serio, que sea accesible a cualquier cliente que no se encuentre satisfecho o haya sufrido una mala experiencia.
  • Aumentar la prioridad de las reclamaciones dentro de la organización, con el fin de ofrecer resultados que demuestren un compromiso hacia sus clientes.

En la actualidad, existen múltiples soluciones de software que resuelven con agilidad la gestión de las reclamaciones. Si adicional, a la percepción de la calidad del servicio que tendrán de nuestra empresa, pensamos en las indemnizaciones que deben hacerse con base a las reclamaciones es muy posible que profesionalizar la gestión de las reclamaciones sea un proyecto que se amortice con creces y muy rápidamente.