CRM , Redes Sociales y Movilidad: Aliados en la innovación de las empresas.

Cuando hablamos del futuro y/o la supervivencia de las empresas no podemos ignorar el dramático cambio que con la masificación de Internet han sufrido los mercados y los hábitos de compra de los consumidores a nivel mundial.

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Las empresas tradicionales empiezan a movilizarse al entorno digital y aquellos nacidos de modo natural en la plataforma online dejan de estar en la web y traspasan su presencia (¿o invaden?) al medio físico.

Influye la amplia aceptación que han tenido los teléfonos inteligentes, sin embargo hay 4 factores adicionales que están impulsando esta transformación:

  1. Las redes sociales
  2. Las necesidades que tienen las empresas y los individuos de cubrir mercados internacionales
  3. Los “startup” que, a través de la innovación, transforman la experiencia y expectativa de los usuarios
  4. El Internet de las cosas

Para el año 2.020 se calcula que habrá 26 billones de dispositivos conectados a Internet, las posibilidades son francamente infinitas.

Sin embargo, todo esto más que una oportunidad supone un reto difícil de asumir para empresas de todos los tamaños. Existe un conjunto tan amplio de herramientas que es una proeza seleccionar sólo las más adecuadas que nos permitan crear una plataforma versátil, flexible que nos permita competir en nuestro entorno y que se adapte a la filosofía de nuestra empresa.

Entonces, ¿por dónde empezar a construir una empresa innovadora?

Lo primero, es que la empresa debe cambiar de forma sustancial su enfoque de participación en el mercado. “Jugar para ganar” nos plantea unas inquietudes distintas a “jugar para no perder”.

En una conferencia acerca del futuro del Marketing Digital, escuche recientemente una frase que resume el espíritu que debe acompañar a la empresa como un todo: “TIENES QUE SER AQUEL CON EL QUE ES MÁS FÁCIL Y RÁPIDO HACER NEGOCIOS…Y PUNTO” (pido disculpas al orador, no tome nota de su nombre).

Así mismo, el presentador indicaba que esta afirmación se traduce en: “como empresa debemos ACTUAR sobre el contexto en el que se desarrollan nuestras relaciones, CAPTURAR los momentos fundamentales sobre los que se construye el éxito y TRABAJAR sobre la experiencia completa”.

Como ha quedado claro, no se trata de una tecnología en particular. La tecnología es y será sólo un medio. Debemos fomentar a nivel corporativo una obsesión por el cliente y estar dispuestos y abiertos a re-inventar casi todo.

Por dramático que nos parezca, es un enfoque adecuado a los tiempos de transformación que vive la sociedad, las empresas y los consumidores.

¿Qué innovación aplicaría a su empresa o a su puesto de trabajo? ¿Por qué? ¿Quién se beneficiaría de estos cambios?

CRM, Redes Sociales y Movilidad.

Los sistemas de información en una empresa de B2B

¿QUÉ HAY EN LA TRASTIENDA?…  ¿Y EN LA TIENDA?

En Edenred, hemos apostado por una mejora continua en nuestros sistemas de información. Creemos que las estrategias de Marketing sólo se pueden desarrollar con unas herramientas eficaces, modernas y transparentes.

Con esa filosofía, contratamos recientemente a la consultora Lanka para desarrollar conjuntamente la renovación del CRM tanto a nivel técnico (Software del CRM)  como a nivel funcional (mejora de los procesos y diseños). Un proyecto que terminó en noviembre de 2013 convirtiéndose en un caso de éxito y que es parte de un proyecto de reorganización de los sistemas.

¿Por qué Marketing debe de estar involucrado en el desarrollo de los sistemas?

Hoy en día la empresa que no es competitiva con los sistemas, o que no los tiene perfectamente adaptados a sus necesidades comerciales, está en una clara desventaja frente a sus competidores. Por eso es responsabilidad del negocio (Marketing) definir cuáles son las necesidades y cómo deberían de ser los flujos de información. No podemos ignorar las necesidades de los soldados a la hora de construir las armas.

 

¿Cómo debería de ser una estructura de sistemas enfocada al negocio?

En Edenred creemos que cada sistema tiene que tener su función dentro de un flujo general de información. Se deben de evitar duplicidades de información y sistemas aislados (islas) a toda costa. De lo contrario, tendremos dos valores diferentes para la misma información, con lo que comenzarán los dolores de cabeza y la intoxicación de los repositorios de datos.

Una estructura sólida se compondría de las siguientes partes interconectadas, que definiremos a continuación.

 

los sistemas de información en una empresa de b2b Los sistemas de información en una empresa de B2B

sistemas información en una empresa de b2b

 

 

La primera división que nos surge es en Front Office (CRM) y Back Office.

El Front Office (CRM) es el sistema o sistemas que gestionan la comunicación y que en el caso de B2B toma especial relevancia la parte donde se gestionan las oportunidades de negocio (SFA).

El Back Office es donde residen los datos de los clientes, y que tiene que tener unos niveles de seguridad que garanticen su orden, limpieza y explotación.

El primer error sería gestionar la comunicación directamente en el Back Office, porque pondríamos poner en riesgo el corazón de la empresa (donde se almacenan todos los datos de los clientes).

  • FRONT OFFICE

Dentro del Front Office (CRM), tenemos dos partes, uno que es el Gestor de Campañas y otro que es el SFA.

El Gestor de Campañas (CM) nos permite hacer segmentaciones y campañas, su pieza central son las campañas de comunicación y las rutas de comunicación para cada cliente o no cliente.

El SFA (Sales Force Automation) es el sistema donde gestionaremos las oportunidades de negocio, aquí gestionaremos los Leads desde su inicio hasta la firma del contrato.

El CRM (Customer Relationship Management) agrupará un Gestor de Campañas, un SFA u otros módulos que permitan gestionar la comunicación y las oportunidades de negocio con Leads y clientes.

  • BACK OFICCE

En el Back Office, tendremos toda la información de los clientes y de la empresa.

Llamamos ERP (Enterprise Resource Plannin) al sistema donde gestionaremos los pedidos y los recursos empresariales.

El Datawarehouse, término acuñado por Bill Inmon, hace referencia a una estructura de datos que permite tenerlos bien clasificados y fácilmente explotables.

  • BASES DE DATOS

La Base de Datos de los clientes está en el Back Office y la Base de Datos de Leads y Prospects está en el CRM. Aunque para gestionar la comunicación desde el CRM podemos conectar el CRM a la base de datos de Leads/ Prospectos y a la Base de datos de Clientes.

Un esquema limpio, de la organización de nuestros sistemas, tendrá como consecuencia una información consolidada, clara y explotable, con unas herramientas de marketing eficaces y orientadas al negocio y a la consecución de objetivos. En la guerra, la adecuación de las armas utilizadas, es una parte fundamental para conseguir la victoria.

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PMO 10 errores frecuentes que debilitan sus resultados

PMO 10 errores frecuentes PMO 10 errores frecuentes que debilitan sus resultadosTodos los días empresas alrededor del mundo inician nuevos proyectos. Cada proyecto tiene un valor distinto para el entorno empresarial en el que se desarrolla y en la consecución de los objetivos que persigue.

La mayoría de los proyectos requieren de: la asignación de recursos (normalmente escasos), la organización dinámica de numerosas tareas, un adecuado seguimiento y muchísima comunicación entre los actores involucrados. Para resolver estas necesidades “la solución que está tomando más aceptación, es la creación de una PMO (Project Management Office) que cumpla una función: integradora, organizadora, coordinadora y de control” (SHIMOMURA, 2007).

Como bien indica SHIMOMURA, “cada proyecto tiene su ciclo de vida en función de sus objetivos y características particulares. Comienza por una propuesta o caso de negocio para dar solución a un problema o necesidad, o mejorar algún aspecto en la organización”. Es por las características particulares de cada proyecto y la necesidad de verlos como un todo que la participación de la PMO en una empresa es fundamental.

En su esencia, una PMO participa en todas las etapas del ciclo de vida de cada proyecto. Es decir, coordina, prioriza, optimiza la asignación de recursos compartidos, aplica las mejores prácticas, se encarga de estandarizar y asegura la evolución del proyecto de acuerdo a lo planificado.

Si bien las buenas prácticas y recomendaciones de la constitución de un proyecto se encuentran inmersas en la metodología de la PMO, conviene identificar algunas prácticas y decisiones que conducen al error en la ejecución de su función.

PMO 10 errores frecuentes que debilitan sus resultados

  • Mantener el proceso de solicitud de proyectos ad-hoc.
  • Ausencia de formación en estrategias de comunicación efectiva.
  • No implementar una metodología o emplear una metodología sin planear.
  • No cruzar la demanda con la oferta o no ajustar la demanda a la oferta.
  • No registrar los tiempos: estimados, reales y la razón de sus desviaciones.
  • Recopilación y almacenar información innecesaria.
  • Falta de apoyo de la dirección.
  • Implementar herramientas que no pertenecen a un proceso.
  • Implementar procesos que no incluyen las herramientas adecuadas.
  • No retro-alimentar los procesos y acciones con los resultados.

Una PMO debe centrar su acción en 3 ejes fundamentales: gente, procesos y herramientas. Con el objetivo principal de lograr proyectos de alta calidad que entregan a la organización: el producto, servicio o resultado requerido, con el alcance solicitado, puntualmente y dentro del presupuesto establecido.
A pesar de los errores que puedan cometerse en esta compleja labor, la PMO mejora la alineación de los proyectos con los objetivos estratégicos de la empresa; mejora los ciclos de duración; reduce los costes y gestiona proactivamente los riesgos y problemas.
El auge de esta tendencia hace que cada día organizaciones alrededor del mundo definen, comparten y documentan buenas prácticas en la gestión de procesos y proyectos. Es por ello que las PMO cobran mayor valor, no sólo por su capacidad de entregar resultados de calidad predecible sino también por su potencial de ejercer una influencia sobre las empresas que las lleven a una filosofía de mejora continua.

¿Ha trabajado en una PMO o en un proyecto que contó con la colaboración de una PMO? Cuéntenos su experiencia…

Aumenta el número de sujetos obligados y disminuye el número de operaciones sospechosas comunicadas

Una parte importante de sujetos obligados de distintos sectores (asegurador, financiero, inmobiliario…) siguen considerando que sus clientes no representan riesgo en relación al blanqueo de capitales. Algunas de las respuestas que ofrecen los oficiales de cumplimiento cuando se les pregunta acerca de sus procesos de prevención son: nuestros clientes son todos clientes conocidos, el trato es muy personalizado, la detección de operaciones sospechosas la realizan empleados de forma manual porque tenemos pocas operaciones mensualmente… Éstos son sólo algunos ejemplos de las afirmaciones que nos transmiten y que pueden dejar en situación de riesgo al propio sujeto obligado.

Y pienso que le pueden dejar en una situación de riesgo, porque si algo podemos sacar en claro de noticias como la de la operación emperador o como la entrevista con el ex director de la ONUCDD (Oficina de Naciones Unidas contra la droga y el delito) publicada por Deutsche Welle el pasado 13 de noviembre, es que:

  • Nunca se sabe qué persona o personas pueden colaborar o pertenecer a una trama u organización de blanqueo de capitales.
  • En España y en Europa queda mucho por hacer en relación a esta materia.

De la entrevista al ex-director de la ONUCDD (Antonio María Costa), se extrae que en Europa, el blanqueo de dinero está en alza, las últimas cifras lo sitúan entre 600 mil y 1.800 billones de dólares, y hasta ahora sólo hemos sido capaces de detectar e incautar el 1% de este dinero. No ayuda a mejorar estas cifras el hecho de que en España se comunicaran al SEPBLAC menos operaciones sospechosas en el año 2011 que en el 2010 (2.975 frente a 3.171 respectivamente) a pesar de que el censo de sujetos obligados aumentó en este periodo de 19.322 en 2010 a 20.416 en 2011.

Resumen operaciones sospechosas 2011 Aumenta el número de sujetos obligados y disminuye el número de operaciones sospechosas comunicadas

Tendremos que esperar a ver si la tendencia cambia en 2012, pero no se espera que mejore, teniendo en cuenta la afirmación del Sr. Costa: “La crisis financiera ha restado liquidez y la sed por dinero fresco se ha tornado una oportunidad para que las mafias penetren los sistemas bancarios”.
Otro de los puntos en los que más incidencia hacen los expertos, es en la necesidad de que tanto los gobiernos cómo los bancos cambien su actitud y mejoren su eficacia frente a la prevención de blanqueo de capitales. Personalmente considero que esta recomendación habría que extenderla a todos los sujetos obligados, ya que los bancos y cajas representan únicamente el 0,5% del total de sujetos obligados (114 de un total de 20.416 censados en 2011) y comunican el 44% del total de las operaciones sospechosas recibidas por el SEPBLAC (1.258 de las 2.859 comunicaciones reportadas en 2011).

Es evidente la importancia de los bancos, pero no son los únicos que deben reportar comunicaciones sospechosas, y lo que está claro es que a día de hoy se sigue blanqueando dinero en España, como demuestra la trama de la operación emperador. Sujetos obligados como los establecimientos de cambio de moneda y gestoras de transferencias entre otros, son utilizados por los delincuentes para blanquear dinero, y estas entidades en concreto pasaron de comunicar al SEPBLAC 285 operaciones sospechosas en 2010 a sólo 30 en 2011.

Es necesario que los sujetos obligados, se conciencien de lo importantes que son para la sociedad en materia de prevención de blanqueo de capitales, y soy un firme convencido de que la tecnología supone una gran ayuda para hacer un ejercicio responsable de sus obligaciones, independientemente de que el factor humano siempre deba estar presente en el proceso de detección y análisis de operaciones sospechosas. Por ello creo que el día que las entidades obligadas al cumplimiento de la ley 10/2010 de 28 de abril, de prevención de blanqueo de capitales y de la financiación del terrorismo, logren ver esta unión imprescindible entre tecnología y factor humano, estaremos mejor preparados e informados para luchar de verdad contra la delincuencia.

Fuentes:

  • Deutsche Welle (http://www.dw.de/el-lavado-de-dinero-y-el-narcotrafico-en-la-mira-europea/a-16375853)
  • Servicio Ejecutivo para la prevención del blanqueo de capitales e infracciones monetarias (SEPBLAC: Datos de Actividad): (http://www.sepblac.es/espanol/acerca_sepblac/estadisticas_2011.htm)

Conozca a su cliente y evitará sanciones

Caso emperador Conozca a su cliente y evitará sanciones

Foto: wikimedia commons

Esta afirmación cobra mayor validez que nunca, a raíz de la reciente operación “Emperador” contra la presunta trama de blanqueo de capitales de la mafia China que operaba en España.

Para ponerle en situación: la red obtenía el dinero negro de los productos que importaba de China para vender en los establecimientos ” todo a 100″. Una parte de estas mercancías no era declarada a Hacienda y el dinero negro se blanqueaba a través de dos mecanismos: el más sencillo consistía en contratar a personas que sacaban el dinero del país en bolsas ocultas durante sus viajes a China; el más sofisticado contó con un grupo de ciudadanos españoles e israelíes que lavaban el dinero en paraísos fiscales.

Un escenario real: un nuevo cliente entra en la oficina para abrir una cuenta con una cantidad de dinero nada despreciable y alguien muy amable empieza a hacerle preguntas de cortesía: ¿Qué media de fondos moverá al año? ¿Es residente o no residente? ¿Qué tipo de operativa…? ¿Hará transferencias al extranjero? Con los resultados de esta “encuesta” se calcula el rating del cliente (del uno al diez), no como calificación de solvencia, sino de sospecha. Aquéllos sobre cuyas operaciones van a prestar mayor atención los bancos  y a investigar con más empeño, obtendrán las calificaciones más altos.

El estudio de KPMG dice textualmente: “Las entidades bancarias son capaces de identificar si un cliente podría ser una PEP. Sin embargo, son menos capaces de utilizar esta información de forma permanente para gestionar el riesgo de que en su institución se pueda llevar a cabo el blanqueo de los fondos obtenidos mediante soborno, corrupción o delito financiero de otro tipo (ej.: evasión fiscal)”.
Fuente: informe elaborado por KPMG. Incluye 179 entrevistas a directivos de bancos de 69 países, realizadas a finales del 2011.

En definitiva, si un banco asiático ha rechazado la operación de un cliente específico, esa situación  se traslada de forma inmediata a las bases de datos de los bancos, y este cliente vuelve a ser un cliente atractivo para cualquier entidad. Las entidades financieras pueden adquirir las listas PEP, que van a ser complementarias a las otras listas que pueda elaborar cada banco tras su investigación de clientes puntuales. El asunto, es que una vez compradas, no son objeto de revisión permanente, sólo las excepciones más llamativas son integradas de forma automática.

KYC, know your customer, conoce a tu cliente. Es la regla básica que aplican las entidades financieras para prevenir la llegada de dinero sospechoso a sus organizaciones y evitar sanciones, y en definitiva, la práctica indispensable para evitar sanciones. Aunque dicho en pocas líneas parece una cuestión de sentido común y de fácil aplicación, su implementación representa un reto para la mayoría de las organizaciones financieras.

Esto ocurre principalmente debido a 3 razones:

  1. Requiere de la consolidación (unión y fusión) de toda la información disponible del cliente, a lo largo de la organización y fuera de ella.
  2. Requiere de la construcción de mecanismos de acceso y perfiles de seguridad, que entregue a cada empleado únicamente la información para tomar decisiones vinculadas a su trabajo.
  3. Requiere de la implantación de procesos y procedimientos (automáticos y manuales) que faciliten su actualización permanente, combatan la obsolescencia de la información y, en definitiva, construyan una verdadera “memoria corporativa”.

La tecnología: el mejor aliado en la prevención
Por la importancia que tiene el conocimiento del cliente, es indispensable contar con la tecnología adecuada para ello. En la actualidad, existen aplicativos diseñado específicamente para reducir y controlar el riesgo de exposición al blanqueo de capitales de cualquier sujeto obligado.

Estas aplicaciones deben satisfacer las necesidades de: clasificación, recopilación, análisis de datos, gestión de documentos, flujos de trabajo, elaboración de reportes, comunicaciones mensuales y estadísticas; todas éstas, acciones indispensables para cualquier unidad de prevención de blanqueo de capitales con independencia de su tamaño.
Una entidad financiera debe disponer de las herramientas que le permitan (de manera organizada, sistematizada y con los mayores automatismos) trabajar los aspectos ya previstos por la ley:

  1. Identificar, clasificar y conocer a los clientes naturales o jurídicos con los que las entidades financieras tienen relación.
  2. Acreditar la debida diligencia y facilitar el análisis de las operaciones y operativas que permitan la detección de actividades sospechosas.
  3. Clasificar en riesgo a sus clientes.
  4. Aplicar medidas de prevención simplificadas, normales o reforzadas en función del riesgo de cada cliente.
  5. Facilitar el seguimiento continuado de sus clientes.
  6. Profundizar en el análisis y seguimiento de operaciones sospechosas (intervinientes, identificación de clientes, titulares interpuestos, medios de pago, características atípicas, opacidad sobre la titularidad, origen…).
  7. Facilitar la incorporación de procedimientos contenidos en los manuales operativos, así como poder adoptar rápidamente las recomendaciones que se reciben por parte de inspectores y expertos.
  8. Automatizar, documentar y optimizar las comunicaciones internas y externas (OCIC, órganos de control, etc.).
  9. Mantener un registro histórico de 10 años.
  10. Gestionar  la documentación identificativa y de acreditación de actividad económica de forma electrónica.

Con el fin de disponer de una visión global, en tiempo real, y de un mayor control de las actuaciones, será indispensable que la tecnología empleada por la unidad de prevención de blanqueo de capitales se integre con otros sistemas y fuentes de información existentes.